「ちょっと、よもやましませんか」からはじまる“タテヨコナナメ”のフィールドの広げ方

IT&マーケティングに特化し、幅広くリクルートのシステム開発を担うリクルートテクノロジーズ。新ミッション「Technologies for Pleasure」のもと、バリューとして設定した行動指針のひとつ「タテヨコナナメに協働しよう」について、執行役員の塩見直輔が自身の経験を交えお伝えします。
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「登用」ではなく「任用」。“偉い”という意識はダサい

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▲執行役員の塩見。サービスデザイン、Webマーケティング領域の統括部長を務める

「タテヨコナナメに協働しよう」

ーー オープンマインド&強みにフォーカスし、より良い信頼関係と新たなネットワークを手に入れよう ーー

これは、私たちリクルートテクノロジーズ(以下、RTC)の行動指針のひとつです。RTCをはじめとするリクルートグループは、昔からボトムアップの組織風土を大切にしてきた集団。上下関係にこだわり過ぎずフラットに意見しあうことや、組織の垣根なく協力しあうことが仕事を進めるうえで大前提とされています。

リクルートグループでは、マネジャーや役員になることを「昇格」「登用」とは言わず「任用」と表現します。「上げる」ではなく「任せる」。メンバー、マネジャーという関係は、上下関係というより、「案を出す係」「決める係」という役割分担なんです。なので、マネジャーだからと偉そうにしていると「勘違いしていてダサっ」となってしまう会社なんです(笑)。もちろん年功序列など皆無です。

ときには直属のマネジャーと意見が合わないこともあります。どうしても納得いかないときは、役職の上でさらに上の上長に話しに行けばいい。私もよく“直談判”をしてましたし、今は受ける立場になりました。そのとき「俺を飛び越して行くな」とか言うマネジャーもこれまた「ダサっ」となるわけです。正しくレポートラインが機能していれば飛び越したところで判断は変わらないはずですから。

もしそこで判断が変わるようであればマネジメント上の不備があるということが発見できたわけで、組織としては改善のチャンス。上下関係を気にしてチャンスがつぶれる不毛なことが起きないようにしたいと思っています。

生意気言いながら先輩たちと遊ぶのが好きだった

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▲11月1日に行われた「新ミッション共有会!」。経営陣がバリューに関するエピソードをパネルトークで披露

社内やリクルート内で気になるビジネスやサービスがあれば、オンラインの内線番号帳で調べて「ちょっと相談があるんですけど」とメールを送る。それだけで、面識がなくても気さくに会ってくれる風土がここにはあり、まず断られることがないのがリクルートらしいところですね。メール一本で200を超えるサービスの内情が知れるし、部署によっては生データを見せてくれる。これはたいへん“おいしい“です。

そんな環境に身を置いているため、セクションを気にすることなんて全く意味がない。タテにもヨコにもナナメにもネットワークを張り巡らせて仲間を増やしていく方が仕事を面白くしていきます。

私、社内でよく別の部署の人をナンパします。先日も、「ちょっと名前を聞いたことあるなー」という若手をエレベーターホールで初めて見かけたのですが、生で見るとイケてるオーラが出まくっていたので「ちょっとよもやましませんか」とすかさずコンタクト。

「よもやま」というのはリクルート用語で「特に議題を決めずに話す会議」のこと。人を誘うのに非常に都合のいい言葉です(笑)。気になる人にまず会って話す。そして何か1点でも意気投合できればOK。この先いつか、強力な仲間として再登場してくれる伏線の設定完了です。

そんな組織風土だと理解せずに転職してきましたが、3年で辞めるつもりが10年経ってもいるということはだいぶ水が合ったようです。

そう言えば、学生のころから先輩たちに加わって遊ぶのが好きでした。自分たちよりもちょっと大人で、オシャレで、同級生が知らないことを教えてくれる人たち。慕われている先輩ほど、生意気言うとかわいがってくれました。「遠慮なくコミュニケーションした方が面白がってくれる人たちがいる」と考えるようになったきっかけだったように思います。

悩みを手土産に気になる人に会いに行く

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▲「新ミッション共有会!」パネルトークの1シーン。笑顔作るのは苦手で強面ですが、笑えますよ(笑)

社内に限った話ではありません。必ず月に1回は、社外のまったく面識のない人に会いに行くことを意識して続けています。

以前、旅行領域のサービスを担当していたとき。その時期は、国内の競合サービスだけではなく、海外発のサービスも日本市場で存在感を強めはじめていました。ドメスティックな企業同士でしのぎを削っていた時代から、世界を相手にサービスを磨いていく時代へとステージは変わりつつあった。ネットビジネスだからこその急速なマーケット変化に悩んでいたんです。

そんなときに会いに行ったのは、とある国内大手通信キャリアの人。当時の国内の通信市場はガラパゴスとも言われるような状況。業種もサービスもまったく異なりましたが、きっと同じような悩みを持っているだろうという直感を頼りに、コーポレートサイトの「お問い合わせ」からアポを取ってみました。すると、部長クラスの方をご紹介いただき、日系企業が世界でどう戦っていくべきかを議論する機会につながりました。

また、ある月は、とある大学の准教授の方にも話を聞きに行きました。そのころは、ちょうど私自身の役割が変わり、現場の仕事に責任を持ちつつも、経営側の立場で多くの聴衆を相手にプレゼンをするなど性質の異なる仕事が積み重なりはじめたころ。アカデミックな大学の先生たちも、本業である研究活動に加えて、講演に授業にとプレゼン活動を並行する場面に迫られるだろうと思い、どうバランスを取っているのか興味があったんです。こちら「わかるわー、その悩み」と議論は大いに盛り上がりました。

ちなみに私は「人見知り」と呼ばれるタイプで、プライベートの友達は極少。コミュ力が高くないので、初対面の人と雑談しろと言われると大変苦痛ですが、共通のテーマがあると喋れるものです。「悩み」はミートするとめっちゃ盛り上がる。人見知りの方にこそ「共通の悩みをテーマに話す」という手法はオススメです。

そういった出会いの先には更なる出会いが待っていて、各界の重鎮と言われる方とご縁をいただいたことも。何かしらの共通点を持って繋がりを広げてみると、思いもよらない結果が起きるものなのだなあと実感しました。

次世代への尊敬と期待。入社1年目の社員にもイジられる執行役員でいたい

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▲RTCで新たに設定した5バリュー(行動指針)

振り返ってみると、自分の人生にはいつもオープンマインドに受けてくれる人たちがいました。リクルートがITに大きく舵を切った時代に私たちがアイデアを次々と実現できたのは、「とにかくやってみろ」と若手に権限を与えてくれた、会社の大きな度量があってから。

だからこそ、いま執行役員という立場で実現したいのは、次の世代に自分のときよりも早く大きな権限を任せること。私が役員になったよりも若い年齢、年次で、このポジションに着く人を輩出したいと思っています。

今の時代の新卒社員は、スマートフォンが当たり前の環境で学生時代を過ごし、授業や遊びの中でプログラミングをしてきた世代。業務の中で手探りに学んできた私の世代とは前提がまったく異なります。それなら、私と同じスピードではむしろ遅いくらいかもしれません。新しい世代の力を尊重し、期待してチャンスを沢山つくって“ペイフォワード”したい。

リクルートは分社化を経て、グループ各社で若干の組織風土の違いがでてきました。ある会社の若手メンバーが「塩見さん、その考え、昭和臭いっすね」と言ってくる一方、ある会社のマネジャーは「お忙しいと思うのでメールにて……」と気を遣ってくる。ドキッとして「ちょっと話聞かせて」となるのは前者。軽くイジられるくらいの間柄で丁度よいと思っています。

子どものころ、絶対的な存在だと思っていた両親が「あれ?この点だと自分の方がイケてるかも」と見えた瞬間ってなかったですか?完璧だと思っていた大人も、必ずしもそうではないし、年を重ねれば時代遅れになる部分もある。

上司や先輩も同じで、私だって苦手なことはあるし、それはあなたが得意なことかもしれません。特にITの世界は変化が激しく、専門性が多岐に渡ります。

変化に対しては世代の壁を超えることで、細分化に対してはセクションの壁を超えることで対応しなきゃ死んじゃうと思っています。「タテヨコナナメの協働」はボトムアップ組織の前提と言いましたが、ITの世界では生き残るための必須条件とも言えますね。

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