すべてのステークホルダーの幸せを目指し、社内外に認められる会社づくりを

弁護士や司法書士、医師といった士業・師業に特化したハンズオン型総合コンサルティングを展開するスタイル・エッジ。「顧客満足度向上のためには、働きやすい環境をつくることが重要」この考えのもと、組織形成や福利厚生の向上に力を注いでいます。多岐にわたる取り組みを、執行役員・人事部長の花咲圭祐が紹介します。
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事業の拡大とメンバーの急増が、採用方針転換のきっかけに

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▲2016年、社員数が100名を超えました

私たち株式会社スタイル・エッジ(以下、スタイル・エッジ)は、代表取締役である金弘厚雄のもと、弁護士や司法書士、医師といった士業・師業に特化したハンズオン型総合コンサルティングを展開しています。

“コンサルティング”というと「課題に対する解決策を提案して終わり」というイメージがあるかもしれませんが、スタイル・エッジのコンサルティングは、実際に“支援”までおこなっています。それが特徴であり、強みだと感じています。

そもそも弊社は、士業向けのWebマーケティング会社としてスタートしました。

そして、2019年現在では「事業計画」「ITインフラ構築」「マーケティング」「営業」「PR・ブランディング」「採用」「組織マネジメント」といったクライアントの経営に欠かせないノウハウを、法令遵守のもとワンストップで提供する「総合コンサルティング事業」を展開するようになりました。

私自身は2011年、スタイル・エッジに中途で入社しています。

このころはまだメンバー数も少なく、人事部もありませんでした。ですので、私も含めたメンバーが通常業務と並行して採用活動をおこなっていたんです。求人媒体経由での応募者に会社説明をして面接する、といったスタイルでした。


その後、一気にメンバーが増えていって、業務分担もできるようになっていくなかで、2016年末に代表取締役である金弘厚雄が採用の仕方について大きく舵を切ったんです。ちょうどメンバーが100名を超えたころでした。

ついに人事部発足、新卒採用プロジェクトの刷新により幹部候補の採用に成功

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▲2018年卒の入社式にて代表・金弘厚雄が今後の活躍に期待を寄せました

当時は、メンバーが急激に増えたことにより、創業当時から大切にしていたマインドが浸透しにくくなっているころでした。採用スピードから考えるとやむを得ないことではあるので、私は一種の“成長痛”のようなものだと言っています。

また正直なところ、当時は離職率も高かったですね。マネジメント層の不足もその要因だったのかもしれません。そういった背景から、現状の課題解決はもちろん、中長期的な組織形成についても深く考えるようになりました。

そして、人事部が発足。私は立ち上げの担当として、代表取締役である金弘厚雄にアサインされました。まず取り組んだのは、新卒採用の手法の一新です。既に進んでいた2017年卒採用を完全にストップして、2年がかりで18年卒採用の準備をしました。

採用ターゲットやペルソナ、KPIなど計画をすべて立て直し、戦略的に採用活動を進めることにしたのです。

このころにビジョン、ミッション、クレドも一新しました。このなかのクレドがまさしく弊社メンバー全員が大切にすべきマインドであり、この価値観を共有できる方に来てほしいと思っています。

具体的には「思考」「向上心」「意志」「思いやり」「誠実」「責任」「チームワーク」「主体性」という8つのマインドになります。

会社説明会やインターンシップ、面接などを通じて、じっくりと時間をかけて私たちが大切とするこれらのマインドを伝え、そこに共感してくれた新卒が入社してくれました。KPIもクリアし、最終的にKGIだった新卒5名入社が果たせました。

彼らにはとても期待しています。今後も積極的な採用活動を推し進め、新卒のみならず中途採用も含め新しく入ってくるメンバーには成長痛を緩和させてくれるような活躍を期待しています。

メンバーと会社のベクトルを一致させるため、新しい人事考課制度を導入

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▲面談ではじっくりとコミュニケーションをとります

内部の組織形成については、人事考課制度や組織体制の刷新など、メンバーのパフォーマンスの向上と離職率の改善を意識した施策を積極的に打ち出していきました。

もちろん以前から、人事考課はおこなっていました。ただ、本人の自己評価と会社評価が乖離するケースが見受けられ、その結果メンバーと会社のベクトルがずれてしまい、最大限パフォーマンスを発揮しきれないメンバーがいたのです。

新しい人事考課制度ではこの乖離をなくすために、より項目を定量化し、コミュニケーションの時間を増やすことで、納得のいく評価が実現できるような仕組みづくりを目指しました。

具体的には、人事考課の対象を数字面・能力面・態度面の3つにわけました。そして、目標設定と評価は面談の場で、という形です。面談には上長の他に私も同席しています。また、3カ月に1度、目標を見直す場を設け、必要があれば軌道修正します。

これらの面談を通じてまず本人の“現在地”を把握し、今度はそれに基づいて翌半期の目指すべきゴールについて話し合います。現在地と次なるゴール、そしてそれらを決定するプロセスにおいて本人、上長、会社の3者間でしっかりとすりあわせをおこなうのです。

それにより、最終的に自己評価、上長評価、会社評価の3つが認識のズレなく一致することができると考えています。

「ダイバーシティ推進室」発足が象徴する、働きやすい職場づくり

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▲社内託児所には専任の保育士が常駐しています

メンバーが目標達成のために、最大限パフォーマンスが発揮できる環境づくりを目指し、「ダイバーシティ推進室」の設置もおこないました。

スタイル・エッジにとっての「ダイバーシティ」とは、全メンバーに対しての働きやすさ、そしてパフォーマンスの向上を意味しています。

たとえばスタイル・エッジでは、2015年から社内託児所を設置しています。きっかけは、あるメンバーが産休・育休に入り、「子どもが待機児童となってしまい、仕事に復帰できなくて困っている」という問題に直面したことでした。


代表取締役・金弘厚雄の決断により託児所が設置され、彼女は希望通り復帰。今ではマネージャーとして活躍しています。その後も多くの女性メンバーが社内託児所の利用を希望し、復帰後には高いパフォーマンスを発揮してくれています。

この取り組みはメディアにもたくさん取り上げられ、社内だけでなく社外からも高い評価を得ました。

託児所の導入がきっかけとなり、その後も代表取締役の金弘厚雄発信で、さまざまな取り組みがなされています。

「健康経営宣言」をおこなったり、「子育てサポート企業」として厚生労働大臣の認定(くるみんマーク)を取得したり。また、インフルエンザ予防接種の全額会社負担、福利厚生としての「OFFICE DE YASAI」の導入、コンディション・サーベイなどもその例です。

他にも、CSR的な活動になりますが、パラアスリートの奨学金制度への協賛・協力や、国連サミットで採択されたSDGs(持続可能な開発目標)にも積極的に取り組んでいます。

「ダイバーシティ推進室」には、こういったさまざまな取り組みを推進させ、今いるメンバーが最大限パフォーマンスを発揮でき、それによりクライアントの成長に寄与し、ひいては社会的存在意義のある会社をつくる、といったミッションがあります。

この好循環を大切にし、すべてのステークホルダーの幸せ、そして社内外に認められる会社づくりを目指したいですね。

まだまだ課題ばかりですが、スタイル・エッジグループは今後も働きやすい環境を常に追いつづけていきます。

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